Вальдемар Дзики, генеральный директор телеканала "Украина", рассказал о своих бизнес-принципах, которые помогают находить баланс между креативностью и дисциплиной, и управлять профессиональной компанией. Вы возглавили телеканал "Украина" в 2007 году. Почему, по Вашему мнению, владельцы телеканала доверили именно Вам этот бизнес? Вальдемар Дзики: Ринат Ахметов – владелец большого бизнеса. За все свое время работы на телеканале "Украина" я видел его только 5-6 раз. Но ни одна встреча не имела отношения к моей работе. На работу меня принимала Систем Кэпитал Менеджмент (СКМ), ведущая финансово-промышленная группа. Я уже много раз объяснял, что это хорошо построенная индустриальная группа, которая работает на корпоративных стандартах.

Хедхантеры искали руководителя для канала в разных странах. Это была простая корпоративная процедура, а процесс абсолютно такой же, как в любой другой европейской стране.

Людей, которые имеют опыт управления медиагруппой или телевизионными каналами, очень мало. Следовательно, найти подходящего человека проблематично. Хороших менеджеров много, но понимающих специфику работы медиабизнеса – мало. Часто бывает так, что человек, у которого есть чувство и опыт построения и развития структуры, не до конца понимает процесс управления. А есть люди, у которых все наоборот. У каждого типа менеджеров есть свой подход к работе. Профессиональный хедхантинг помогает находить человека в этих рамках.

Мне сложно сказать, почему Группа СКМ выбрала именно меня. Нужен был человек, который говорит по-русски или по-украински, ведь сложно работать на телевидении, не зная языка страны, в которой вещает канал. Был ряд и других вопросов, которые и привели к финальному решению.

В сфере производства все всегда делается практически с нуля, потому что каждый проект начинается с идеи, которую надо развивать.

А почему Вы приняли предложение от телеканала "Украина"?

Вальдемар Дзики: На то время я управлял группой каналов Polsat в Польше. А здесь появилось предложение построить что-то, можно сказать, сначала. Не могу сказать, что с нуля, так как канал на то время уже работал. В Польше у меня была стандартная работа исполнительного директора, который управляет структурой. Мы не знали, что еще можно сделать, потому что динамика роста в Польше не превышала 2-3%. Это считалось большим ростом. В Украине появилась задача построить общенациональный канал, а затем попытаться построить группу. Практически в каждой европейской стране на тот момент это уже было сделано – рынок был сформирован. И у меня появился шанс построить медиагруппу с самого начала.

Приходилось ли Вам в жизни строить что-то с нуля?

Вальдемар Дзики: Да, конечно. В сфере производства все всегда делается практически с нуля, потому что каждый проект начинается с идеи, которую надо развивать.

Многие руководители сталкиваются с тем, что 10-15 лет назад они строили бизнес с нуля. А сейчас у них идет переломный период структуризации, систематизации и управленческой профессионализации. Им очень тяжело ломать коллектив и ценности. Возможно, на этот процесс накладывается менталитет. Это массовое явление, поскольку 20 лет назад было много стартапов. Вы пришли со стороны. Насколько Вам было легко или тяжело менять людей?

Вальдемар Дзики: Я очень осторожно меняю людей. Если я с кем-то расстаюсь на канале, то считаю это своей ошибкой, поскольку это люди, которых я пригласил на работу. Сейчас у нас работает почти 700 сотрудников – фрилансеров и штатных. Если эффективность кого-то из коллег под сомнением, то решение относительно него – очевидно. Но такое бывает нечасто.

А если говорить о менеджменте, то мне по пути с теми, с кем я привык работать. Хочется строить хорошие отношения и понимать друг друга. Мы стремимся поменять систему работы, чтобы давать менеджерам больше свободы в принятии решений.

Кто-то приходит, а кто-то уходит. Главное – не создавать конфликтные зоны.

Мы стремимся поменять систему работы, чтобы давать менеджерам больше свободы в принятии решений.

Еще один нюанс корпоративной культуры – это не принимать на работу людей, между которыми существует семейная связь. Когда я пришел в компанию, то твердо сказал, что мы будем проводить "политику расселения". Если формируются семейные структуры, то это усложняет управление компанией. На семейной основе хорошо работает малый бизнес, но в корпоративной организации это мешает.

Нужно строить правильный путь, тогда легче расставаться с людьми. Расставаться можно и нужно. Но вопрос другой – как это делать? Человек должен понимать, почему он уходит. Главное – не делать из этого конфликт, который помешает ему развивать карьеру.

Где находится эта грань? Люди могут быть родственниками, но химия может возникать между не родственниками. Химия нужна, потому что это часть творчества и процесса. Но с другой стороны, если химия собирается в одном департаменте, может возникать контр-культура. В украинском менеджменте это часто происходит. Люди, которые отстают от развития компании, начинают собирать вокруг себя других, для того чтобы пытаться сопротивляться.

Вальдемар Дзики: Это надо регулировать, но мы пока до этого еще не дошли. Мы будем еще развивать HR-политику в этом направлении.

Первый вопрос – семейные связи. Для малого бизнеса это хорошо, но для корпоративной организации это токсично. Политика принятия на работу в компанию у нас существует. Она прозрачная и ясная – родственники не могут работать в компании.

Вторая проблема – у каждого менеджера среднего и высшего уровня должно быть чувство свободы и ответственности. Главное, чтобы сотрудник понимал задачи, которые перед ним стоят.

Этот год будет сложным для ТРК "Украина", потому что мы внедряем большинство мировых стандартов, начиная с технологий и заканчивая документооборотом. Мы расписали этот процесс на два года, но до конца планировать невозможно, поскольку человеческий фактор играет ключевую роль. Задача простая – сделать такой телеканал, чтобы при переходе на телеканалы Англии, Польши, России или другой страны люди могли легко адаптироваться. Это люди, которые четко понимают, что такое работа и профессиональный подход. И если мы сможем добиться этого за два года, это будет большой успех.

Управление профессиональной компанией – это постоянный баланс между креативностью и дисциплиной. Как Вы достигаете этого баланса?

Вальдемар Дзики: Я поддерживаю то, чтобы были люди, с которыми можно спорить. Я привык откровенно говорить о том, чего не знаю или не понимаю. Если я управляю всем, это не означает, что я все знаю. Если бы я знал и отвечал за все, то люди, которые со мной работают, только выполняли бы это. На них не было бы никакой ответственности. Я знаю, как управлять телеканалом и медиагруппой, но это не означает, что я знаю все технологические нюансы. Я понимаю процесс в общем, но для того, чтобы расписать его на задачи, нужна слаженная работа команды. На встречах команды мы безумно спорим. Это эмоциональный и креативный процесс, где не существует иерархии – все люди равны. Процесс творческий, где каждый может говорить абсолютно все.

Вы сказали, что Вам должно быть удобно в работе с людьми. Также они должны брать на себя ответственность. А какие еще критерии важны при отборе людей на управленческие должности?

Вальдемар Дзики: Это также вопрос подхода. Есть много таких задач и вопросов, которые я понимаю как структуру, внутри которой много аспектов. У каждого сотрудника есть свои ключевые навыки и таланты, таким образом, мы можем дополнять друг друга. Нам очень повезло. Как профессионалы, мы видим свой рост и успех. И тогда у людей есть толерантность и понимание, отсутствует проблема первенства. Я спокойно реагирую, если кто-то критикует мою работу, потому что я знаю, что я делаю хорошо, а что еще требует совершенствования навыков. Сегодня у нас работают такие менеджеры, которые не требуют, чтобы им говорили, какие он хорошие, они сами об этом знают.

Этот год будет сложным для ТРК "Украина", потому что мы внедряем большинство мировых стандартов, начиная с технологий и заканчивая документооборотом.

Вы использовали слово толерантность. Ваш секретарь – дисциплинированный и структурированный, Вы – творческий. Таким образом, вы дополняете друг друга. Но поскольку телевидение – это стрессовая среда, то трудно быть толерантным в условиях стресса, иногда хочется сорваться на подчиненных. Как Вам удается быть толерантным?

Вальдемар Дзики: Мы не должны быть до конца серьезными. Серьезные вещи – это деньги, организация, структура. Должно быть хотя бы пять минут в день для несерьезных вещей.

Образ бизнесмена – это большая черная машина с тонированными стеклами. Мы сами себе хотим сказать, что у нас все хорошо. Если мы увидим на улицах Киева разноцветные машины, которые не стоят полмиллиона долларов, это будет означать, что бизнесмены начали чувствовать себя хорошо. Им не нужно достраивать свою личность машиной, большим офисом с дорогой мебелью. Я не думаю, что это должно быть стилем бизнесмена. У многих хороших менеджеров не возникает такого чувства. Я это сделал, это мое, я не должен этого доказывать, потому что это видно.

В своей работе Вы пересекаетесь с госслужащими и крупными бизнесменами Украины. Какое Ваше впечатление а) от политической и б) от бизнес-элиты в Украине?

Вальдемар Дзики: По сравнению с разными странами мира, в Украине идет бурный процесс. Безусловно, это большое счастье и этого добился весь народ. Если мы говорим об этих черных машинах, то значит, что пора из них выходить. У нас есть демократия. Да, она – молодая и не до конца построена, но она есть.

Через десять лет появятся профессионалы, которые будут не только говорить, как политики, но и действовать. У нас часто бывает так, как было в других восточных странах Европы – много разговоров, но мало действий. Идет вопрос формирования процесса – народ начинает понимать, что он способен влиять на ситуацию. Эта часть демократии уже полностью работает.

Практически на каждом уровне существует демонстрация обвинений: ты плохой, а я – хороший.

По поводу бизнеса могу сказать, что, например, в Группе СКМ существует системный подход, который соответствует всем стандартам работы. Более 50% украинских компаний еще не работают правильно. У них есть большие проблемы с планированием и подготовкой. У славянских народов часто происходит таким образом – закрывают глаза и вперед. Не нарисовали, не посчитали, а потом "упс" – не получилось. Не получилось, потому что не сделали что-то вовремя.

Планирование – проблема не только Украины, но и Восточной Европы. Нам его очень не хватает.

Вы затронули важную тему, потому что большинство украинских бизнесменов ориентируются только на результат – для них главное достичь цели. Они не понимают смысл слов "эффективность" и "процесс". Для них это не интересно. Они говорят, что возьмут менеджера, который все сделает, не понимая, как ставить цели и контролировать таких людей…

Вальдемар Дзики: Многие еще не понимают суть процесса планирования. Если люди будут делать несколько лет работу на более низких процентах, то будут много получать и заработают в 5-6 раз больше, нежели по завышенным процентам. Процесс планирования у таких людей отсутствует. Отсутствует также понимание, что вопрос стабильности – это успех бизнеса. Этот процесс требует ресурсов – времени и усилий. А у славянских народов все наоборот – достичь чего-то за короткий срок. Только у одного процента людей все получается таким образом. Иногда нужна работа нескольких поколений.

В бизнесе стратегическое планирование ассоциируется только со словом "долгосрочный". Бизнес не понимает суть стратегии. С точки зрения стратегического планирования, получается ли у Вас это делать? Разочаровал ли Вас 2009 год?

Вальдемар Дзики: В 2009 году был беспрецедентный кризис-менеджмент. 2009 год нанес серьезный удар. Мы подготовили различные модели действий, и если видели, что ситуация начинает меняться, то мы переключались с одной на другую. Кризис-менеджмент – это удвоение планирования, поскольку есть множество неопределенных факторов, среди которых – денежный поток или поведение людей. Мы правильно подготовились и поэтому успешно пережили кризис. Все было просчитано множество раз.

Существует простое планирование и планирование в два-четыре этапа. Во втором случае возникает множество проблем, поскольку есть неопределенные факторы, большинство которых можно просчитать. Например, мы просчитывали сценарий развития курса гривны. Просчитали все модели и переключались с одной на другую. Было действительно непросто. Если хорошо запланировать, тогда можно просто смотреть. Если что-то происходит не так, тогда надо переключаться на другую модель. Этот процесс спокойный, но часто необходима реактивная реакция. В любом случае, мы работаем по 24 часа в сутки. Нужно окончить дело, но при этом думать, как сделать качественно, а не лишь бы сделать.

У меня был профессор в университете, который рассказал, чем любитель отличается от профессионала. Любитель может позволить себе взяться за дело и бросить его, если что-то не получается. А профессионал должен довести дело до конца. Я полностью согласен с таким подходом.

Вы верите, что у Украины есть будущее как у производителя?

Вальдемар Дзики: Верю, потому что другого выхода нет. Население Украины имеет право на качественный продукт.

Производство украинского ТВ-продукта требует приложения огромных усилий.


При советской власти в Украине существовала тенденция, когда все креативные люди, которые могли делать качественный продукт, уезжали в Москву, потому что там был большой бизнес. Как остановить этот процесс сегодня?

Вальдемар Дзики: Мы должны понять, что мы лучшие. Мы часто себя не уважаем, с этого и надо начинать. Я встречаю много талантливых людей. Что им мешает? Они не до конца себя уважают.

Когда в начале 80-х я уезжал из Польши на Запад, я чувствовал себя человеком второго сорта. Хочу сказать, что многие люди сегодня себя так чувствуют. Это вопрос политики и пропаганды. Если лечь и лежать, мы ничего не добьемся.

Мы должны полюбить себя и понять, что можем делать практически все. Мы такие же, как и все, просто у нас меньше денег, но это не проблема. Нужно выйти из этих черных машин и перестать скрываться.

Существует тотальное помешательство на деньгах. Люди не видят, что деньги являются результатом усилий, процессов, креатива, продукта. Как Вы относитесь к деньгам?

Вальдемар Дзики: Деньги – это просто материал, который помогает что-то реализовать. Конечно, лучше быть богатым, чем бедным. Я думаю, что люди, которые понимают это, должны идти на диалог. Мне этого не хватает здесь. Мне этого не хватало в Польше, но потом начали появляться люди, которые говорили об этом. Это не свобода слова, которая и так существует. Другое дело, когда люди не понимают, где анархия, а где свобода.

Я уверен, что в Украине не сидит "ген коррупции", просто система загоняет людей в угол.

С деньгами проблема другая – коррупция. Люди берут в карман 100 гривен и думают, что они заработали. Они не заработали, а наоборот – потратили в десять раз больше. Они могли бы заработать, если бы не брали деньги в карман, а строили что-то системно. Люди этого не понимают. Нет плохих людей. Я уверен, что в Украине не сидит "ген коррупции", просто система загоняет людей в угол.

Цены на квартиры в Киеве выше, чем в Мадриде, Берлине, Лондоне. Возникает вопрос – почему? Потому что есть люди, которые их покупают. Какой побочный эффект всего этого? Люди не в состоянии купить квартиру, но индустрия – слабая и узкая. Они строят не десятки тысяч, а все меньше и меньше, потому что все меньше и меньше людей зарабатывают такие деньги. Процесс бесконечный, возникает коллапс. Если я даю взятку, то сам себе уничтожаю свой бюджет, потому что эти деньги не входят в правильный оборот. У нас не хватает денег на нормальное функционирование медицины и других сфер, потому что большое количество денег не работает правильно.

Какая Ваша персональная стратегия на следующие три года?

Вальдемар Дзики: Я хочу окончить "стройку" ТРК "Украина", которую я начал. Я хочу остаться и работать в Украине. Есть бесконечное количество вещей, которые надо развивать. Например, производство украинского ТВ-продукта требует приложения огромных усилий.
http://innovations.com.ua/